Art of Decision Making Ansatz

Unser Ansatz bietet Orientierung für alle, die in und mit Organisationen und Teams arbeiten - sei es als Berater*in oder Entscheider*in.

Letztlich lauten die zentralen Fragen immer: Wie bekomme ich Einfluss? Wie gestalte ich darüber Zukunft?

Unsere Antwort: Indem Entscheidungen getroffen werden und sich daran Verhalten orientiert.

Interesse geweckt?
Dann viel Spaß!

Warum machen Entscheidungen den Unterschied?

Der von uns entwickelte Ansatz basiert in erster Linie auf der Systemtheorie in der Tradition von Niklas Luhmann sowie der modernen Organisationssoziologie, wie sie unter anderem von Stefan Kühl betrieben wird.

Aus dieser Perspektive heraus landet man schnell bei Entscheidungen, die letztlich den Motor allen Lebens ausmachen. Kein Mensch, kein Team und keine Organisation kann überleben, ohne ständig Entscheidungen zu treffen. Ohne kontinuierliches Entscheiden würde man untergehen in der Vielzahl von Möglichkeiten.

Wir sind davon überzeugt, dass die Frage, welche Entscheidung wann, wie und durch wen getroffen wird, in den Fokus gehört. Und zwar in den Fokus all derer, die sich mit der Gestaltung von Zukunft bzw. dem Anstoßen von Veränderung befassen.

Darüber hinaus haben uns neben vielen anderen diese Autoren inspiriert und beeinflusst: Dirk Baecker, Eric Berne, Klaus Eidenschink, Heinz von Foerster, Rainer Nagel, Fritz Perls, Fritz B. Simon, Karl Weick, und Rudi Wimmer.

Warum wir drei Systemtypen unterscheiden?

Als Beraterinnen und Coaches interessieren wir uns in erster Linie für das Phänomen Entscheiden in Bezug auf Organisationen, Teams und Individuen. Insbesondere deshalb, weil in Unternehmen alle drei Systemtypen in Wechselwirkung stehen.

Es braucht ein differenziertes Verständnis über die unterschiedlichen Funktionslogiken der drei Systemtypen:

Eine Organisation funktioniert anders als ein Mensch, ein Mensch anders als ein Team. Es gibt nicht die eine Theorie für alle. Gemein ist allen dreien allerdings: Sie treffen ständig Entscheidungen. Und diese Entscheidungen sind Grundlage für Veränderung.

Warum ist Entscheiden mehr als die Qual der Wahl?

Wird über Entscheiden gesprochen, ist damit üblicherweise der Moment des Entscheidens gemeint. Wir konzeptionalisieren Entscheiden umfassender, als vielschichtiges Geschehen, das komplex, undurchschaubar und widersprüchlich ist.

Auch wenn unsere Darstellung auf den ersten Blick wie ein linearer Prozess aussieht, so finden die unterschiedlichen “Schritte” immer auch parallel zueinander, nacheinander und ineinander verwoben statt.

Jeder “Schritt” ist letztlich in sich wieder ein Entscheidungsgeschehen, an dem in Unternehmen unterschiedliche Systemtypen beteiligt sind: Strategische Entscheidungen auf Organisationsebene beeinflussen, welchen Beobachtungen Bedeutung gegeben wird und welchen nicht. Jede Auswertung von Daten (z.B. durch ein IT System) enthält Annahmen und Algorithmen, die ihrerseits (Vor-)Entscheidungen enthalten. Teams entscheiden über Handlungsfelder und entwickeln alternative Ideen, von denen ausgewählte verprobt werden - und sich langfristig etablieren oder eben nicht.

BEOBACHTEN

Beobachtungen und Daten(-punkte) organisationsintern und -extern sammeln.

INTERPRETIEREN

Den Beobachtungen und Daten Bedeutung geben, sie interpretieren und auswerten. Muster und ihre (Dys-)Funktion erkennen.

FOKUSSIEREN

Entscheidungsbedarfe identifizieren und wirksame Hebel ableiten.

WIRKSAM WERDEN

(Neue / andere) Entscheidung(en) in den identifizierten Entscheidungsfeldern treffen und dadurch die Organisation und
das Verhalten ihrer Mitglieder (neu / anders) ausrichten.

ENTSCHEIDEN

Neu bzw. anders als vorher (oder nicht) entscheiden und damit auf Veränderung oder Stabilität setzen.

SICH ETABLIEREN (oder nicht)

Beobachten, ob und wie sich die Organisation bzw. das Verhalten der Mitglieder daran orientiert und sich die neue Entscheidung langfristig etabliert oder nicht.

VERPROBEN

Neue Entscheidung “nutzen” und gemeinsam Auswirkungen (z.B. Widerstände, Kompetenzlücken, Strukturdefizite) reflektieren, bewerten und ggf. nachjustieren.

ORCHESTRIEREN

Kommunizieren, informieren, Interessen aushandeln, Stakeholder managen, Plattformen und Prozesse für Dialog, Entscheidungsfindung und gemeinsames Erleben bauen.

GESTALTEN

Für ein spezifisches Entscheidungsfeld Alternativen (inkl. Nicht-Entscheidung) designen, Vor- und Nachteile bzw. Chancen und Risiken ausarbeiten, Gewinner und Verlierer identifizieren. Mögliche Auswirkungen in den Blick nehmen.

Warum dekonstruieren wir “Umsetzung”?

Was sonst (zu pauschal) “Umsetzung” genannt wird, nennen wir “wirksam werden”. Und das aus gutem Grund: Der Begriff Umsetzung impliziert, dass erst etwas geplant und dann umgesetzt wird. Aber was ist mit diesem ominösen “Umsetzen” gemeint, an dem es ja meist scheitert?

Im Gegensatz zu den meist passiven Formulierungen (“Das Projekt wird umgesetzt”) bedeutet Umsetzen letztlich nichts anderes, als dass jeder einzelne Mitarbeitende der Organisation sich (immer wieder) entscheidet, das eigene Handeln an einer bestimmten (Vor-)Entscheidung auszurichten.  

Aus dieser Perspektive wird klar, dass Umsetzen nicht ein großer Akt ist, sondern ein Geschehen mit vielen Beteiligten, das nicht linear gesteuert werden kann. Umso wichtiger wird deshalb die Frage, wie es gelingen kann, dafür günstige Bedingungen zu schaffen.

Warum steht Orchestrieren im Mittelpunkt?

Es ist erstaunlich, wie wenig Zeit und Mühe aufgebracht wird, günstige Bedingungen für kluges Entscheiden in Unternehmen zu schaffen.

Wir schlagen deshalb vor, dem Orchestrieren von Entscheidungsgeschehen mehr Aufmerksamkeit zu widmen - indem beispielsweise folgende Fragen systematisch diskutiert und aktiv ausgehandelt werden:
  • Welche Beobachtungen sollen wie gesammelt, ausgewertet und aufbereitet werden?
  • Wie werden Handlungsfelder und Entscheidungsbedarfe als solche erkannt und wann mit wem diskutiert?
  • Wie entstehen Alternativen und wie werden diese zur Entscheidung gebracht?
  • Welche Stakeholder werden wann, wie und mit welchem Ziel eingebunden?
  • Wer entscheidet letztendlich wie?
  • Wie wird die Entscheidung kommuniziert?
  • Wie wird mit "Gewinnern" und "Verlierern" umgegangen?
  • Wie wird die Verprobung kreativ gestaltet?
  • Wie wird die Entscheidung im Nachhinein reflektiert?

Warum so theoretisch?

Ein so differenzierter Blick scheint erstmal anspruchsvoll (und mühsam), eröffnet aber Möglichkeiten zur aktiven Gestaltung der Zukunft von Organisationen, Teams und Menschen.

Weil sonst jedes gelungene Projekt und jede geglückte Intervention zufällig bleiben, in jedem Fall nicht schlüssig erklärt werden können und somit auch nicht wiederholbar sind. Weil Entscheider*innen und Berater*innen sonst hoffnungslos jeder Mode und jedem Hype hinterher stolpern und wenig wirksam sind.

Deshalb braucht es aus unserer Sicht ein theoretisch fundiertes Verständnis dafür, wie Veränderung entsteht - und wie sie verhindert wird. Und wie Organisationen, Teams und Menschen “funktionieren” - insbesondere auch im Wechselspiel.

Sonst besteht die Gefahr, an ungünstigen Hebeln zu drehen bzw. an Symptomen herumzudoktern, ohne das eigentliche Problem zu adressieren.

Warum also?
Weil wir halten, was wir versprechen.

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